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【对话】恒安集团总裁助理李广:恒安的高质量发展—认知、适应力

来源:中华纸业传媒 编辑:钟华 时间:2019-08-09
导读:7月12日,在2019中国纸业高层峰会的高层对话环节,主持人河南投资集团原技术总监郭海泉先生与华泰集团有限公司党委书记、董事局主席李建华先生,河南银鸽实业投资股份有限公司党委书记、董事长、总经理顾琦先生,芬兰芬林集团亚太区总裁宋望球先生以及恒安国
7月12日,在2019中国纸业高层峰会的高层对话环节,主持人河南投资集团原技术总监郭海泉先生与华泰集团有限公司党委书记、董事局主席李建华先生,河南银鸽实业投资股份有限公司党委书记、董事长、总经理顾琦先生,芬兰芬林集团亚太区总裁宋望球先生以及恒安国际集团总裁助理、经营委员会总经理李广先生四位对话嘉宾一起围绕“新周期纸业市场环境新变化及高质量发展”的主题展开对话。
在对话中,恒安国际集团总裁助理、经营委员会总经理李广先生表示:面对纸业新周期,企业要“识别周期和拥抱最终端消费者的行为,通过我们自身的适应力提高,提升自己的抗击打能力,去改变周期的副作用,最终转化为我们发展的机遇。”关于品牌建设与全球化发展的话题,李总也为与会嘉宾分享了恒安的经验与做法。
郭海泉
李广
以下是主持人郭海泉先生与嘉宾李广先生的对话全文:
问:一个行业经历周期、时期,大家应该都能理解到各行各业波浪式发展的特点。下面有请恒安国际的李总。
 
答:首先感谢主办方——中国造纸协会和中华纸业杂志社,给大家创造这个交流的机会。今天在台上分享的华泰集团、河南银鸽、芬兰芬林集团及莅临会场的全体人员都是制造实体经济的坚守者,给美好生活提供丰富产品的匠人,我在此表示由衷钦佩。以前是“物以类聚”的思维,共通的制造什么产业的人在一起聊一聊,现在已经突破了这种界限,是“人以群分”,以前企业是我有什么就强行推动销售什么,这是工业品的思路,现在我们需要面对一些共同的消费行为、消费需求,是响应千千万万的顾客需求并挖掘需求,为顾客创造价值提供价值,你我都是消费者,都是顾客,因此我们以消费者顾客的情境设身处地的聚在一起交流。我们必须从工业品的思路向消费品思路转移,甚至两者结合的思路转移。比如生活用纸等居家内外生活用品更是“快速消费品”,以及其他各类纸种都是消费者快速消费行为的必备配套载体。在这里,也感谢所有消费者及业内外对恒安集团长期的关心信赖、帮助和支持。
回到主持人的“面对纸业新周期,如何高质量发展”的话题:我提出两个关键词“正确认知、适应力”,正确认知是方向、牛鼻子,对所谓周期性的理解首先是要正确识别不同细分产品的周期,而高质量发展更是企业组织面对变化要有很强的适应力。上午安排的报告非常有针对性,钱秘书长总体盘点了国内的现状,点明了共通的一些方向;费雪和纬航,站在全球视野上,提出一些观点,包括原料的情况、环境的变化,中美贸易战以及限废政策等等,这里面就提到了非木浆纤维,这就是一种适应力,就是为了应对原料短缺,必须去使用非木纤维,这是一种新技术、新工艺。周期对应高质量,当周期已经到了稳定,甚至不升反降的阶段,更加要注重高质量发展。
再详细地说,何谓产业周期?不同属性的产品的生命力周期要与企业和产业盈利的周期相匹配;认知周期要细分,认识到所有产品的消费属性是有差异的:比如生活用纸、涂布/铜版/白卡等一系列包装纸、文化纸、新闻纸、特种纸等等,一方面产品细分属性不同,下游顾客消费行为的维持或变迁亦是不同;总体而言,笼统的林浆纸还是一个较大的常青树产业,其中多数类别的产品都有很长的生命周期,消费行为周期也很长,但每种产品的最终使用者的行为变化趋势大不相同,我们要去拥抱顾客的成长,识别每种产品对应的消费者的行为、消费需求在短中长期是如何的变迁,也应看到不同的地区消费的成熟度差异,所以要在全球视野上,用一些大数据来分析趋势,市场宏观微观洞察,尤其关注消费者行为的改变以及替代品或替代材料的潮流趋势,还要关注满足消费者需求的替代方案拥有者和迭代出新的破局者,这样会增加我们对纸业大类再到细分化纸类产品生命周期识别的精准程度;同时以消费者为中心,组织内部适应力检讨变革、加速与快速响应,这是关于认知周期及高质量发展的第一个观点。
第二个是产业和行业的价盘价格体系是我们业内大家共同的责任和义务,也是我们赖以生存的基本,价格底限穿透了,行业内更是哀鸿一片;按道理讲,产品售价不是我们所能控制的,但却是我们能进行一些考量的,我们必须认清楚为消费者创造的价值、提供的价值到底有几斤几两,更需要企业组织的高适应力来匹配产品的生命周期。
关于高质量发展,我认为有以下几个关键词,越是到了所谓的下行周期,我们的高质量发展就一定离不开卓越运营和智能运营。简单来说,精益、六西格玛和竞争优势的挖掘可以有助于我们夯实抗击打的能力。
我们对存量业务是一定要施行卓越运营的手段,比如经营智慧的组合拳(品类组合拳、品牌组合拳、碎片化渠道的拓展及全渠道组合拳、业务边界的延伸和深入拓展、价值链与生态链开发打造),与之匹配管理智慧的组合拳(资源整合、企业转化为平台、组织能力不断检讨、运营方式优化、支持体系共享等)。
对增量业务要前瞻性方向识别并坚持创新发展(比如:社群社交零售等市场行销创新、产品的品质和功能及附加值创新、面向消费者的平台化服务水平创新等等)。
外部的产业周期也许会改变到不利于我们的时候,但是我们也可以通过组织的高强适应力提升反作用于产业周期,我们的盈利周期是否匹配了产业产品需求的生命周期,经过努力是会发生一些改变,比如说我们对替代的消费行为的研究、替代的产品、替代的原料、新技术、新工艺的适应变化;我们整合资源、跨界合作的创新,也是非常重要的。
我来小结一下,一是周期要细分和拥抱最终端消费者的行为,去识别它;二是通过我们自身的适应力提高,是可以提升自己的抗击打能力,有助于产品和服务差异化的创新,去改变周期的副作用,最终转化为我们发展的机遇。谢谢大家。
 
问:下一个问题我们请教一下恒安的李总,在前几天召开的2019轻工业百强企业高峰论坛上,张崇和会长对做大做强轻工企业,引领行业高质量发展提出了五点希望,其中比较重要的两点,就是经营布局国际化和品牌建设高端化,在这两个点位上,恒安集团应该说是我们生活用纸行业公认的领跑者。因此,我想问一下李总,在品牌建设上,恒安的经验有哪些?在全球化的发展上,企业的战略布局是如何谋划的?
 
答:关于品牌建设,恒安集团的心相印干湿纸巾、Space 7/七度空间/安尔乐/安乐新呼吸卫生巾、安儿乐/安而康/便利妥纸尿裤、心相印/悦适家居产品、淳一日化产品等畅销34年来,主要源于恒安集团是这些产业的先行者,“择善固执”,始终坚守制造实体,始终为消费者创造价值和提升价值;这些品牌的生命力就奠定了恒安全体人员的沉甸甸的责任和动力;
之前恒安集团的公司名称与这几个产品的品牌的关联度并不是很大,我们现在在做的是拥抱顾客,竭力精准识别消费者的需求、消费习惯和诉求并快速响应满足,在这个过程中,我们首先有一个最关键的改变:恒安集团不仅仅是提供上述产品的一个企业,而是要构建一个平台,这个平台就是“以客户为中心,从消费者需求出发,高效、快速响应地系统运营,整合内外部资源,建立公正、阳光的运营机制,平台化小团队经营,持续创造更高价值的产品和服务、高效、快速、便捷地为客户和消费者提供个性化服务和消费体验,成为客户和消费者最信赖的平台化企业集团”——打造消费者最信赖的平台,无产品限制,任何产品均可在平台上运营。
这里有两个重要点:“创造价值、平台化”。
第一个是创造价值产生品牌,就是首先快速拥抱顾客的成长,精准识别消费者的行为改变和消费者的需求,对应识别产品的属性,由产品的属性就可以考虑产品的消费使用周期与企业的盈利周期相匹配进而快速响应。耐用品的品牌与快消品的品牌打造机制模式是不一样的,简单举例,业内人士都说:生活用纸品牌的忠诚度其实不高,卫生巾高一点,所以面向“人以群分”的不同的消费者,价值创造的诉求是有差异的,差异化的价值创造打造不同的品牌感受。
第二个是“平台化”,恒安集团这个平台是面向所有家庭生活用品的消费者信赖的多种丰富产品的平台:多种家庭生活用品的品类和各个品牌成为品牌品类的组合平台,我们除了内生品牌品类,还欢迎外部的各个优质品类优质品牌进驻我们这个平台,丰富优质的产品就更加打造平台化品牌的生命力。
我们的全渠道销售也是各个小团队化的大平台,我们除了内生的销售组织全渠道覆盖,并且“战区化”,全国性的品牌集中度会适度提升,区域畅销品品牌也会滋润生存,主要满足区域内的消费需求;同时,我们也欢迎外部组织一起加入我们行销的平台,欢迎跨界合作,尤其是丰富高效直连消费者的组织机构和行为模式,真正连接到消费者的心里,爱用爱买的高频次也是促进品牌生命力的源泉持续。
我们的生产体系也是一个适度内部市场交易化的平台,我们除了自身的生产工厂以外,我们也欢迎优质高效有竞争力的OEM、ODM外部组织一起加入我们生产的大平台,平台化打造“买手经济”,只要是恒安集团这个平台的产品和服务,就是奠定品牌的信赖及质量保障。
我们的系统化运营体系也将是一个优质服务的平台,让合作方和消费者轻松便捷快速连接,我们的产品让消费者更加容易想得起、看的见、拿的着、买的方便、使用携带方便、交易方便;更加促进品牌的活力。
品牌建设小结:我们要为促进大众美好生活助力,品牌代表了企业的责任和消费者的信任,必须始终匠心、始终精心呵护,以及不断创新,这是目前恒安正在做及持续作的工作。
关于国际化,首先识别本产业各类产品在全球各个区域消费的成熟度的差异和时代演变。恒安是国内卫生纸、卫生巾等家庭生活用品的领导者,我们海外销售也是历经多年,销售收入有一定占比;现在我们延伸业务边界,适度地由下游往上游发展,这是产业链上的纵向发展。横向地,我们不是把国内的品牌直接推广到国外市场,而是与国外的多种组织多种合作方式,有差异化品牌代理商销售先行的、也有并购合作、也有设厂生产的,我们是结合不同地区消费者需求差异化、市场格局及竞争态势差异化而展开因地制宜的国际化步骤。
从行业近来多年到目前的数据看,中国依旧是成长性较好的市场,所以我们目前还是主要立足于国内市场全渠道覆盖、深入拓展,所以我们目前的国际化的速度尚不是很快。对于一带一路,结合我们自身的发展和行业的特点,我个人认为要谨慎,“且关注且前行”;谢谢。

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